Turismo em Portugal: ambição, estratégia e responsabilidade numa década decisiva

Na maior edição de sempre da BTL – Better Tourism Lisbon Travel Market, que decorreu na FIL, a abertura da CNN Summit – Portugal Tour, confirmou aquilo que os números já evidenciam: o turismo consolidou-se como um dos pilares estruturais da economia nacional e enfrenta agora uma nova etapa, mais exigente, mais estratégica e mais responsável.

O encontro, promovido pela CNN Portugal, reuniu decisores públicos, líderes empresariais e especialistas internacionais para debater uma questão central. Que turismo queremos para Portugal num contexto de reconfiguração geopolítica, pressão sobre infraestruturas, escassez de talento e transformação das expectativas de quem viaja?

António Ramalho, presidente da Comissão Executiva da Lisboa FCE, recordou que em 1989 Portugal registava 22 milhões de dormidas e que hoje atinge 82 milhões, evidenciando que não se trata apenas de crescimento mas sim, uma transformação estrutural. O setor representa entre 16% e 17% do valor criado no território e pode aproximar-se dos 20% do PIB até ao final da década. Gera direta e indiretamente mais de um milhão de empregos e assegura 44% das exportações. O turismo tornou-se um dos pilares centrais do modelo económico nacional.

Que turismo queremos para Portugal?

Pedro Machado, secretário de Estado do Turismo, Comércio e Serviços, apresentou um exercício de clareza estratégica que se revelou particularmente mobilizador. A resiliência do setor, defendeu, depende da capacidade de responder com rigor a cinco perguntas fundamentais:

Em primeiro lugar, importa definir o que vender, ou seja, qual o produto e que proposta de valor distingue o destino. Em seguida, torna-se essencial identificar a quem vender, compreendendo com precisão os segmentos mais alinhados com essa oferta. A terceira questão prende-se com onde vender, escolhendo mercados prioritários e adequando a estratégia de promoção a cada realidade. A quarta obriga a refletir sobre por quanto vender, garantindo equilíbrio entre competitividade e rentabilidade. Por fim, vender quando implica reconhecer o momento certo, combatendo a sazonalidade e aproveitando janelas de oportunidade. “Quem sair daqui a saber responder a estas cinco perguntas vai sair daqui mais resiliente do que quando cá entrou”, afirmou.

Geopolítica, globalização e o peso estratégico do turismo

Paulo Portas quem elevou o debate ao plano internacional. “O turismo é a consequência mais democrática da globalização”, afirmou. Em 2025, o mundo registou cerca de 1.560 milhões de turistas internacionais, mais 60 milhões do que no ano anterior. A Europa mantém-se como principal destino global, impulsionada pelo património e pela história, mas, como alertou, “não pode tornar-se um museu”. A ascensão da China ilustra a nova geografia do turismo, quase 170 milhões de turistas chineses viajaram no último ano, um crescimento que representa, nas palavras de Portas, “uma oportunidade, não um risco”. Em sentido inverso, os Estados Unidos registaram uma contração de 6% nas receitas turísticas, demonstrando como fatores políticos e reputacionais influenciam fluxos globais. Em Portugal, os dados reforçam a trajetória ascendente, 32,5 milhões de hóspedes e 82 milhões de dormidas em 2025. “Ainda não atingimos o pico”, afirmou, advertindo, porém, para a necessidade de resolver constrangimentos estruturais, desde logo a capacidade aeroportuária.

A conclusão foi clara, o turismo é o primeiro a crescer quando o mundo estabiliza e o primeiro a sofrer quando o mundo treme. Para Portugal, isso significa duas coisas. Primeiro, o país beneficia de uma reputação de segurança, hospitalidade e  interna se fechar ao exterior. “Quem disser que o turismo pode sobreviver sem imigração não está a dizer a verdade”, advertiu.

Entre os principais constrangimentos identificou a limitação do aeroporto de Lisboa e a necessidade de garantir capacidade adequada, numa equação que envolve também a privatização da TAP Air Portugal, "não se resolve há décadas e é um risco reputacional para Portugal".

Se a procura cresce, a capacidade tem de acompanhar

O aeroporto de Lisboa atravessou vários debates como um risco reputacional latente. Filas prolongadas, limitação de movimentos e pressão operacional são sinais de um sistema no limite.

Carlos Moedas não esconde a apreensão quanto à capacidade aeroportuária da capital. Com o novo aeroporto ainda a vários anos de distância, o presidente da Câmara de Lisboa defende que a cidade não pode permanecer inativa durante esse período. Trata-se, sublinha, de uma questão com impacto direto na economia e na competitividade internacional. A conectividade, acrescenta, não se esgota no transporte aéreo. Carlos Moedas tem igualmente defendido a concretização da ligação ferroviária de alta velocidade entre Lisboa e Madrid, considerando-a determinante para reforçar a atratividade da capital. Para competir num contexto europeu exigente, uma cidade precisa de estar ligada e integrada em redes de mobilidade eficientes.

Tamur Goudarzi-Pour, vice-presidente executivo da Lufthansa, foi direto: “Há uma necessidade imediata de mudar alguma coisa e aumentar a capacidade do aeroporto de Lisboa.” A companhia, presente em Portugal há sete décadas, considera-se complementar à TAP Air Portugal e vê no hub de Lisboa uma ponte estratégica entre Europa e América do Sul.

Do lado da gestão aeroportuária, Thierry Ligonnière, CEO da ANA Aeroportos de Portugal, garantiu que estão em curso investimentos superiores a 300 milhões de euros, incluindo a expansão do Terminal 1, novas mangas e melhorias operacionais que permitirão elevar progressivamente a capacidade nos próximos cinco anos.

O ministro das Infraestruturas e Habitação, Miguel Pinto Luz, assegurou que não haverá recurso ao Orçamento do Estado para financiar o futuro Aeroporto Luís de Camões, defendendo o princípio do utilizador-pagador e rejeitando aumentos imediatos de taxas para suportar o investimento.

A privatização da TAP deverá conhecer desenvolvimentos até meio do ano, com três grandes grupos europeus interessados, num processo que o Governo garante cumprir rigorosamente.

Capital humano: vender experiência, não desconto

Num setor de serviços, a diferença raramente está apenas na infraestrutura, está também nas pessoas. A intervenção do gestor Carlos Tavares, defendeu que num mercado onde destinos competem globalmente, o capital humano é o verdadeiro diferenciador. “Aprender a vender valor de experiência em vez de vender descontos” foi uma das ideias-chave. Para o gestor, o contacto humano constitui fator crítico de diferenciação. “O cliente não é um utente.” A empatia, a compreensão da psicologia de quem visita e a qualidade do serviço determinam fidelização e reputação. Num mercado onde o luxo é redefinido como qualidade de tempo, o capital humano torna-se o principal ativo.

O luxo mudou, o cliente também

Se as infraestruturas são condição de acesso, a experiência é condição de fidelização. No painel dedicado ao investimento, emergiu uma redefinição do conceito de luxo. Francisco Moser, da Arrow Global Portugal, sintetizou a tendência: o luxo mede-se em tempo, tranquilidade e autenticidade, Já Cristina Siza Vieira, vice-presidente executiva da AHP, sublinhou que Portugal já possui destinos de hiperluxo, como a Comporta, e que este segmento registou crescimento de 11%, refletindo uma procura global por autenticidade sofisticada, mas há setores importantes que Portugal tem para explorar, como é o caso das "viagens solo", sobretudo de mulheres. Sean Moriarty, CEO Quinta do Lago, destacou a importância das decisões locais céleres, enquanto Mariano Faz, CEO da Ace Hospitality Management, questionou a criação de novas marcas face ao investimento exigido para consolidá-las. A lógica de franchise surge, segundo Olivier Jacquet, COO - Europe da United Hospitality Management (UHM), como modelo com menor risco e maior eficiência de capital.

No painel, ficou expresso que alcançar o topo representa apenas uma etapa. A manutenção desse posicionamento depende de planeamento urbano consistente, salvaguarda ambiental e decisões autárquicas orientadas por visão estratégica.

Turismo, cidades e equilíbrio comunitário

Em Lisboa, a receita anual da taxa turística ronda os 80 milhões de euros. Carlos Moedas, Presidente da Câmara Municipal de Lisboa, reconhece tratar-se de um montante expressivo, mas afasta a ideia de que essa verba possa, por si só, resolver o desafio estrutural da habitação na capital. Na sua perspetiva, a dimensão do problema exige uma resposta à escala europeia, defendendo a criação de um instrumento semelhante a um Plano de Recuperação e Resiliência especificamente direcionado para a habitação.

Em Lisboa, a receita anual da taxa turística ronda os 80 milhões de euros. Carlos Moedas, Presidente da Câmara Municipal de Lisboa, reconhece tratar-se de um montante expressivo, mas afasta a ideia de que essa verba possa, por si só, resolver o desafio estrutural da habitação na capital. Na sua perspetiva, a dimensão do problema exige uma resposta à escala europeia, defendendo a criação de um instrumento semelhante a um Plano de Recuperação e Resiliência especificamente direcionado para a habitação.

Carlos Moedas destaca ainda que 67 milhões de euros provenientes da taxa turística estão a ser canalizados para a requalificação de equipamentos e monumentos, bem como para melhorias no espaço público, reforçando a ideia de que o turismo gera retorno direto para a cidade.

Pedro Duarte, Presidente da Câmara Municipal do Porto, adota uma posição de equilíbrio e afirma não ter dúvidas quanto ao impacto positivo do turismo, tanto no plano económico como na transformação da cidade numa realidade mais aberta, cosmopolita e culturalmente dinâmica. Contudo, alerta para a necessidade de ponderação. Na sua leitura, qualquer atividade tem limites e, a partir de determinado ponto, o excesso pode comprometer o equilíbrio urbano. Defende, por isso, políticas regulatórias que maximizem benefícios e previnam impactos negativos. O objetivo não passa por travar o crescimento, mas por o enquadrar numa lógica de maturidade. O Porto encontra-se, segundo o autarca, numa fase avançada desse percurso e deve agora privilegiar qualidade em detrimento de quantidade, seja na duração média das estadias, seja na melhor distribuição territorial dos fluxos.

Pedro Duarte é claro quanto ao princípio orientador: sempre que o turismo interfira com a qualidade de vida de quem reside na cidade, impõe-se intervenção. Já Carlos Moedas contesta a ideia de que o turismo não contribui para o desenvolvimento urbano e recorda que cerca de 20% do emprego em Lisboa está ligado ao turismo e sustenta que, sem esta atividade, a cidade teria menor dinamismo económico. Para contrariar essa perceção, aponta o exemplo da taxa turística, incluindo a aplicada aos cruzeiros, cujas receitas têm sido direcionadas para a melhoria do espaço público, reforço da limpeza urbana e valorização de museus e equipamentos culturais. Na sua visão, alimentar uma divisão entre visitantes e residentes constitui um erro estratégico, uma vez que os benefícios do turismo repercutem-se diretamente na qualidade de vida da cidade.

Crescer Sem Massificar: O Desafio Regional

Na intervenção dedicada ao papel do turismo como motor económico, José Manuel Bolieiro defendeu que a distância do arquipélago deve ser encarada como vantagem estratégica. Ainda que reconheça que a localização possa representar um obstáculo para alguns viajantes, sustenta que essa singularidade pode transformar os Açores num destino de paragem privilegiada, integrado em roteiros mais amplos. O presidente do Governo Regional, assegura que existe margem para crescer sem risco de massificação, o objetivo passa por reforçar a oferta ao longo de todo o ano e distribuí-la pelas nove ilhas, garantindo equilíbrio territorial e sustentabilidade. A ligação aérea é, por isso, considerada decisiva. Bolieiro entende que a superação da descontinuidade territorial depende de ligações eficazes ao exterior. No que respeita à privatização da Azores Airlines, afirma que a responsabilidade do acionista público passa por posicionar a companhia no mercado, reforçando o potencial dos Açores como hub atlântico, sem comprometer a rede de ligações assegurada pelas 16 transportadoras que atualmente operam no arquipélago.

André Gomes, presidente do Turismo do Algarve, destacou a evolução estratégica da região ao longo de mais de cinco décadas. Com 55 anos de afirmação enquanto destino internacional, o Algarve, afirma, tem demonstrado capacidade contínua de adaptação às exigências do mercado. Hoje, a região já não depende exclusivamente do binómio sol e praia ou do golfe. A aposta na diversificação de mercados e de produtos permitiu ampliar o posicionamento do destino e reforçar a sua competitividade. No combate à sazonalidade, André Gomes sublinha que o Algarve regista atualmente uma das taxas mais baixas dos últimos anos. A estratégia passa por atrair mercados menos concentrados nos meses de verão e por consolidar segmentos como o turismo náutico e o turismo de natureza, contribuindo para uma procura mais equilibrada ao longo do ano.

Da Consolidação à Visão Estratégica do Futuro

A CNN Summit – Portugal Tour deixou uma conclusão clara e incontornável: Portugal ainda não atingiu o seu máximo potencial turístico, contudo, encontra-se num ponto de maturidade em que cada decisão política, empresarial ou regulatória, produzirá efeitos estruturais e duradouros.

O turismo deixou de ser uma simples aposta estratégica e constitui hoje, um compromisso colectivo com impacto económico, social e territorial. A questão que permanece já não se prende com a necessidade de continuar a crescer. O verdadeiro desafio reside na capacidade de definir um caminho assente em visão, disciplina e ambição estratégica, garantindo que o próximo ciclo de desenvolvimento supere o anterior em qualidade, sustentabilidade e valor criado para o país.

in CNN Portugal